1992年前后，國內(nèi)電信市場改革，大型電信運營商走上歷史舞臺。

當(dāng)時華為創(chuàng)始人任正非估計不足，認(rèn)為中國電話普及率在2000年之前，不會超過6%。因此放棄研發(fā)更先進(jìn)的數(shù)字程控交換機(jī)，而選擇研發(fā)“過度產(chǎn)品”局用交換機(jī)。

然而這次任正非嚴(yán)重預(yù)判錯誤。僅過1年，國內(nèi)電話普及率已超6%，國際巨頭的數(shù)字程控交換機(jī)火速占領(lǐng)市場，華為人苦心研發(fā)出的局用交換機(jī)被市場無情拋棄。

錯誤已經(jīng)發(fā)生，重新再與國際巨頭搶市場已無可能。隨后任正非大筆一揮宣布：農(nóng)村包圍城市，局用交換機(jī)“下鄉(xiāng)”！

一、任正非的“投機(jī)取巧”

1991年，在華為“2號人物”鄭寶用的帶領(lǐng)下，華為技術(shù)研發(fā)部門開發(fā)出了具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的HJD48系列產(chǎn)品，憑借HJD48，華為銷售額首次突破了1億元大關(guān)，這是華為成歷史上一個里程碑的時刻。

成功“活下來”的任正非當(dāng)即決定，把掙來的錢拿去開發(fā)局用交換機(jī)。這是一個大膽又有些無奈的決定。

從1993年開始，整個國內(nèi)電信市場，客戶對象變了、競爭對手變了、市場環(huán)境也變了。

1、客戶：

華為之前做的是小型用戶交換機(jī)，面對的對象是各種事業(yè)單位和企業(yè)機(jī)構(gòu)，每個機(jī)構(gòu)最多開1000個用戶，雖然單次成交量低，但客戶分布廣，利潤也很客觀。

1993年開始，中國市場電信設(shè)備采購統(tǒng)一歸屬各個電信公司，即電信局的上級單位。當(dāng)時的電信公司主要有：中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、中國網(wǎng)通。想要拿到他們的訂單需要打通各個地方分公司。雖然總體客戶數(shù)量不比企業(yè)客戶，但每一個分公司即代表了一個省、市的全部訂單，利潤遠(yuǎn)超用戶交換機(jī)。局用交換機(jī)的開發(fā)對準(zhǔn)的就是這樣的客戶。

2、競爭對手：

加入到局用交換機(jī)的“混戰(zhàn)”后，競爭對手各個如狼似虎。美國的AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信、日本的富士通等。這些企業(yè)在90年代就有了幾十萬員工，年收入幾百億美金。以IBM為例，每年投入通信技術(shù)研發(fā)的資金是100億美元。而華為，100多個員工，營業(yè)收入剛剛突破1億人民幣。

在局用交換機(jī)“賽道”上，華為還沒競爭，便敗下陣來。

任正非講過一個故事：在北京冬天的一個晚上，華為銷售小伙苦等8個小時，終于等到了剛下飛機(jī)的客戶，剛介紹說：“我是華為的……”，便被某個電信巨頭“截胡”了。

任正非苦澀地說：我們怪不得客戶，華為在那個時候的確無人知曉。

3、市場環(huán)境：

90年代初，中國剛剛經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)過熱，銀行開始緊縮銀根，貸款政策抓嚴(yán)，華為沒有充裕的資金用于新產(chǎn)品研發(fā)。

當(dāng)時在任正非面前有兩個選擇：開發(fā)難度較低的局用交換機(jī)，和開發(fā)難度較高的數(shù)字程控交換機(jī)。

任正非認(rèn)為，短時期內(nèi)，市場不可能轉(zhuǎn)向數(shù)字化市場。1990年，中國固定電話普及率只有1.1%，在全球185個國家中排名113名，同時期的發(fā)達(dá)國家電話普及率為92%。到2000年，中國電話普及率也就最多上升至6%。于是這種情況下，任正非認(rèn)為，研發(fā)局用交換機(jī)是最好的選擇，跟得上時代。而率先推進(jìn)數(shù)字交換機(jī)的話，只會給發(fā)展中的地區(qū)帶來沉重的負(fù)擔(dān)。

然而這次，任正非預(yù)判錯了。

二、市場耍你沒商量

1992年初，開發(fā)局用交換機(jī)由鄭寶用總負(fù)責(zé)，徐文偉負(fù)責(zé)硬件、王文勝負(fù)責(zé)軟件。這三個人是華為研發(fā)主力軍，鄭寶用剛剛帶領(lǐng)團(tuán)隊成功研發(fā)出HJD48系列產(chǎn)品；徐文偉是任正非從香港億利達(dá)挖過來的人才，在硬件研發(fā)上有國際化視野；王文勝則是剛從中國科技大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生，是個軟件開發(fā)天才。

華為研發(fā)人員此前開發(fā)過模擬空分用戶機(jī)，所以在開發(fā)局用交換機(jī)時，大家決定從熟悉的領(lǐng)域入手，先開發(fā)模擬空分局用機(jī)。華為的第一款局用交換機(jī)命名為JK1000，王文勝一人獨攬了JK1000所有前臺軟件，經(jīng)過一年多的開發(fā)，JK1000在1993年年初開發(fā)成功，并在同年5月獲得了郵電部的入網(wǎng)證書。

局用交換機(jī)有了，入網(wǎng)證書也有了，就等全力進(jìn)攻市場，大賣一場了。

同年5月，任正非親自主持召開市場經(jīng)理會議，明確JK1000為市場營銷的唯一重點，各地辦事處主任必須親赴現(xiàn)場支持銷售工作。培訓(xùn)中心也準(zhǔn)備好了JK1000的營銷話術(shù)和宣傳海報，研發(fā)部也抽調(diào)人手配合銷售，聲勢浩大。

然而，中國固定電話的普及率并未如任正非預(yù)測的一樣，到2000年提升至6%。事實上，1993年初，國內(nèi)電話普及率已經(jīng)超過了6%了。

這意味著，局用交換機(jī)的技術(shù)被淘汰了，數(shù)字程控交換機(jī)將一騎絕塵。

數(shù)字交換機(jī)在性能、功用、成本上，都遠(yuǎn)優(yōu)于局用交換機(jī)。阿爾卡特、愛立信等公司聯(lián)合向電信局提出“通信網(wǎng)建設(shè)要一步到位”的方案。

任正非不甘心辛苦研發(fā)出來的交換機(jī)輕易被市場淘汰，隨即在刊物《華為人》上發(fā)表文章，宣傳“電信建設(shè)應(yīng)該慢慢來，不能一蹴而就”的觀點。

但引領(lǐng)數(shù)字交換機(jī)的跨國巨頭并沒有給華為任何機(jī)會，如果有哪個電信負(fù)責(zé)人猶豫不決，跨國巨頭的銷售人員便會建議他去國外總部看一看。今天去美國的AT&T，明天去日本的富士通，后天去法國的阿爾卡特。當(dāng)時《北京人在紐約》這部電視劇火遍中國，在出國的誘惑下，很多負(fù)責(zé)人都“就范”了。

這一招直接打中了華為的“七寸”，華為的JK1000只賣了200套，任正非百般無奈下想起了軍旅生涯曾學(xué)習(xí)過的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，于是大筆一揮：JK1000“下鄉(xiāng)”。

三、結(jié)語

能抓住的市場不多，農(nóng)村是最后的希望。老話說，福禍相依，任正非這次判斷對了。

“實力不夠，服務(wù)來湊”。從1993年年中開始，華為的裝機(jī)小分隊走遍大江南北，不管是塞外高原還，是邊陲小鎮(zhèn)，有訂單的地方就有華為分隊。

他們連年奔波，奔走于各個小村落，克服自身對于地域的水土不服，竭力為客戶解決問題，很多貧窮的村落第一次響起了電話鈴，贏得了用戶的信賴。

雖然JK1000最終沒能逃脫被淘汰的命運，但華為銷售的“下鄉(xiāng)”行動最大程度上挽回了損失，贏得了口碑。

而華為迫于無奈走上的“農(nóng)村包圍城市”的道路，卻意外成為了華為有機(jī)會挑戰(zhàn)國際巨頭的“獨門絕技”。在未來華為走向國際市場的時候，任正非也是先選擇國際巨頭食之無味的“亞非拉”等經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)。

任正非曾反省JK1000的失?。洪L久以來，在通信領(lǐng)域，華為沒有能夠借鑒的企業(yè)、技術(shù)。在成長過程中，無可避免地出現(xiàn)了對市場、戰(zhàn)略理解上的幼稚與缺陷。面對危機(jī)、滅頂之災(zāi)，不是像《西游記》里的豬八戒分行李、打包走人。而是要上下齊心、臥薪嘗膽。

1993年，在通信制造領(lǐng)域，華為與阿爾卡特等公司規(guī)模相差200倍，如今，華為已成為世界第一。